ليست كل سلطة مكتوبة… بعض الموظفين يملكون قوة غير رسمية تغيّر سير العمل
في كل منظمة – مهما كان حجمها أو مستوى نضجها – يوجد نوعان من الهياكل: الهيكل الرسمي المكتوب، والذي يظهر في المخططات التنظيمية وقرارات الإدارة، وهيكل غير رسمي خفي، يتشكل من النفوذ الفعلي داخل الفرق، وتوزيع الثقة، ومفاتيح التأثير التي لا ترصدها بطاقات العمل.
هؤلاء الأفراد الذين لا يحملون مناصب قيادية رسمية، لكنهم يمتلكون حضورًا طاغيًا داخل المؤسسة، هم ما يُطلق عليهم في أدبيات الاستشارات الإدارية: “قادة الظل التنظيمي“ أو “السلطة الرمادية“. فهم قد لا يوقّعون على القرارات، لكنهم يوجهون مساراتها… وقد لا يملكون صلاحيات مباشرة، لكن يُحسب لهم حساب في كل اجتماع واتجاه.
أولًا: من هم أصحاب النفوذ غير الرسمي داخل المنظمات؟
من واقع خبرة الاستشارات الإدارية، يمكن تمييز أصحاب القوة غير الرسمية من خلال:
- الموظف الذي يُستشار سرًا قبل إعلان القرارات.
- الشخص الذي يُلجأ إليه عند تعقّد الأمور رغم أنه ليس المسؤول المباشر.
- صاحب العلاقة القوية مع أكثر من قسم أو إدارة.
- من يحظى بالاحترام والثقة في الكواليس حتى لو لم يُذكر في المحاضر.
هؤلاء هم محاور القوة الحقيقية التي تتقاطع فيها العلاقات، وتُبنى حولهم قرارات، أو تُجهض دون أن يُصرّح أحد بذلك.
ثانيًا: لماذا تتشكل هذه الهياكل الخفية؟
الهيكل غير الرسمي ليس حالة شاذة، بل هو نتيجة طبيعية لتفاعلات بشرية داخل المنظمات، وينتج من:
- الخبرة الطويلة أو المعرفة الفنية العميقة التي لا يملكها المدير الجديد.
- الذكاء الاجتماعي والقدرة على بناء تحالفات داخلية.
- التمسك بالمبادئ أو المواقف التي تخلق احترامًا وتبعية تلقائية.
- الفراغ القيادي الرسمي، أو ضعف التواصل المؤسسي.
عندما لا تملأ الإدارة الرسمية الفراغ بوضوح، فإن الثقافة التنظيمية تخلق قادتها بطريقة غير مكتوبة.
ثالثًا: الفرص والمخاطر في الهياكل الخفية
الإيجابيات:
- تحريك العمل بسرعة من خلال مبادرات غير بيروقراطية.
- نقل المعرفة الضمنية التي لا تُكتب لكنها تُمارس.
- تسهيل التنسيق غير الرسمي بين الفرق المختلفة.
السلبيات:
- عرقلة القرارات الرسمية إذا لم تحظَ بموافقة غير المعلنين.
- تحزّب خفي أو بناء ولاءات شخصية تعلو على المصلحة العامة.
- تحوّل قادة الظل إلى “نقاط اختناق” في غيابهم أو خلافهم مع الإدارة.
الاستشارات الإدارية ترى أن تجاهل هذه الهياكل قد يؤدي إلى اختلال التوازن المؤسسي، تمامًا كما أن محاولات كسرها بقوة قد تخلق مقاومة صامتة تُفشل التغيير.
رابعًا: كيف يمكن للإدارة الذكية أن تتعامل معها؟
- تحليل الهياكل غير الرسمية بدل إنكارها
استخدم أدوات مثل تحليل الشبكات التنظيمية (Organizational Network Analysis) لتحديد من يمتلك التأثير غير الرسمي، ومن هم الوسطاء الحقيقيون داخل المنظومة.
- إشراك أصحاب النفوذ الخفي في مراحل التغيير
لا تستثنِهم من النقاشات الاستراتيجية، بل اعتبرهم قنوات دعم وانتقال للقرارات.
- موازنة السلطة الرسمية والرمزية
درب القادة الرسميين على فهم ديناميكيات التأثير الخفي، وبناء شرعية حقيقية لا تستند فقط إلى الصلاحيات، بل إلى التواصل والثقة والتأثير الشخصي.
- تحويل النفوذ غير الرسمي إلى طاقة إيجابية
كافئ هؤلاء الأفراد من خلال المساحات التأثيرية المناسبة: كنقاط ربط، أو مستشارين داخليين، أو حاضنين للمبادرات.
- إعادة تصميم الثقافة المؤسسية بوعي
اجعل ثقافة المنظمة تعترف بالقيمة، لا بالرتبة فقط. فبهذا الشكل، تُعاد صياغة النفوذ داخل إطار واضح، دون تهميش أو تسيّب.
خامسًا: خبرة الاستشارات الإدارية في معالجة السلطة غير الرسمية
عند تنفيذ مشاريع التحول أو إعادة الهيكلة، دائمًا ما تبدأ فرق الاستشارات الإدارية بما يسمى خريطة النفوذ التنظيمي، والتي ترسم من يؤثر فعليًا لا اسميًا.
وهذا يُسهم في:
- تسريع القبول بالتغيير.
- إدارة المقاومة بطريقة مرنة وذكية.
- استخدام الحلفاء الطبيعيين كقنوات تسهيل داخلية.
- تقليل فجوة الصمت بين القادة الرسميين والعاملين الفعليين.
السلطة ليست توقيعًا على ورق، بل أثر في السلوك
في النهاية، من لا يرى إلا ما كُتب في الهيكل الرسمي، يفوّت قراءة نصف الواقع التنظيمي.
القوة غير الرسمية جزء أصيل من نسيج المنظمات، والتعامل الذكي معها لا يتم بالإقصاء، بل بالفهم والتوجيه والاستثمار.
فالمنظمة القوية ليست تلك التي تفرض سلطتها، بل التي تُدير تأثيرها بجميع أشكاله – الرسمي والرمزي، المكتوب وغير المكتوب – برؤية تتجاوز المخطط التنظيمي، إلى عمق التفاعل البشري.